3月24日，由亞商投顧、掌門人正經塾共同舉辦的《掌門人說》線上沙龍活動，特邀全球四大維生素生廠商之一的新和成創始人、董事長胡柏藩，在線與亞商投顧董事長陳琦偉、亞商30專家牟旭東、掌門人正經塾理事于偉霞，以及直播間觀眾共同探討精細化工行業發展以及企業的經營成長。 新和成是全球著名的維生素供應商，全國大型的香精香料生產企業和PPS主要生產商之一，公司主要從事營養品、香精香料、高分子新材料和原料藥的生產和銷售。長期專注精細化工，打破了VE、VA、PPS、蛋氨酸等產品的國際技術壟斷。 2004年上市以來，新和成利潤實現了從7000萬到30億的“滾雪球式”增長，毛利率持續維持較高，研發投入更是只增不減。值得一提的是，上市15年累計分紅16次，分紅金額高達60.59億元。 最初辦企業的初心是什么？ 為何選擇精細化工這條路？ 新和成是如何實現持續性成長的？ 從維生素到高分子新材料，看似毫無關聯的產品，是如何形成高效協同的產品樹？ 摘要： 一步步向上爬。辦企業和爬山是一樣的，達到一個目標之后還要再爬，不斷努力才能很好的發展下去。 做熟悉的東西。辦企業變量很多，變量太多就沒辦法完全把控，盡可能一個方向變，努力做到把復雜的東西簡單化，做自己可以掌控的東西，做自己熟悉的東西，一步步探索性的往前走。 創新打破壟斷。新和成的‘新’就是創新，從乙氧甲叉到三甲基氫醌再到蛋氨酸、PPS，新和成幾乎是一路探索，一路創新著打破國外技術壟斷發展起來的。 穩健投資。企業發展每一步要走穩，要有一個核心競爭力，而并購最核心的是文化的融合，沒有真正的掌握不會去做。 放下教鞭，下海辦廠 “當時創辦企業就是學校想要解決一點辦學經費，我那個時候是一心想考研的，（面對校方的信任）但不得不放下，辦了企業后走也走不了了。” 1988年，連如何辦理工商登記信息都不懂的鄉村職中化學老師胡柏藩，毅然放下教鞭，借了10萬塊錢開了一家回收化工廢料的校辦廠，扛起了為學校開源的重任。 未曾想，這家起步于從廢料中提取工業酒精的校辦廠會發展成為擁有近萬名員工、全年凈利潤超過30億元的精細化工龍頭企業。 “我小的時候沒有多少選擇，那個時候講的是干一行愛一行。我先是稀里糊涂地學了化學，后來又做化學老師，也是很偶然的機會辦了校辦企業，當時就想既然讀書了我就要把書讀好，后來教書了，那就要把書教好，辦企業了就努力辦好。不論別人怎么看，我是努力想要把它辦得更好，這么多年就這樣過來了，也沒想到企業辦那么大。” 從新昌縣的小化工廠，到中國香精香料龍頭企業，再到立足全球成為世界四大維生素供應商，新和成30年的發展用胡柏藩的話來說就像爬山。 “新昌縣在山區，站在山腳下只能看到一座山，你爬上去發現山外有山，這個很有意思，我原來很喜歡爬山的，一定要爬到頂，爬上去后發現山上還有山，就繼續爬，辦企業也是一樣，達到一個目標之后還要再爬，我們是想要把新和成努力地、很好的發展下去。” 爬到山頂的路有很多，選擇不同的路面對的風景、困難各有不同，企業也是如此，戰略路徑不同，面臨的市場、挑戰、前景大有區別。對于初創企業而言，如何選擇發展路徑呢？ 做自己可以掌控的東西 “最初辦化工廠是因為我是學化學的，其他的都不懂，只能辦化工廠。” 辦廠的第一年就賺了10萬塊錢，雖然很快嘗到了甜頭，但胡柏藩也意識到廢料提取工業酒精的技術含量低不說，天花板也肉眼可見。 1990年，在一次到上海的考察學習之后，胡柏藩將眼光瞄準了高技術含量的乙氧甲叉。 乙氧甲叉是抗生素原料藥氟哌酸的主要中間體，當時乙氧甲叉長期被國外化工巨頭壟斷，國內生產抗生素原料藥的企業只能依賴高價進口。1991年乙氧甲叉的研發成功，讓新昌縣合成化工廠一夜間名聲大噪，企業的年收入也隨之跨到了千萬的量級。 然而到了1996年的時候，胡柏藩再度對發展路徑產生了猶疑。 “大概到96年的時候我們猶豫了，藥做下去也可以，但當時我們找了一圈發現世界上沒有很大的原料藥企業，而且抗生素的變量太多了，我們也想要‘一勞永逸’的（產品），所以就選擇了維生素，維生素可創新的地方很多，需求又是剛性的，市場又是增長的，那這樣的還有沒有？后來我們就擴張到營養品、氨基酸、香精香料，關聯性強、技術含量高、市場前景廣泛、壁壘高挑戰性強，我們一定要做，一定要占到一定比例。” 不論是最初辦化工廠還是后來決定將業務從維生素擴展到香精香料，甚至是蛋氨酸和特殊高分子新材料，新和成一直都貫徹著“做熟”的原則。 “辦企業變量很多，變量太多就沒辦法完全把控，盡可能一個方向變，努力做到把復雜的東西簡單化，做自己可以掌控的東西，做自己熟悉的東西，一步步探索性的往前走。” 從乙氧甲叉到三甲基氫醌再到蛋氨酸、PPS，新和成幾乎是一路探索，一路創新著打破國外技術壟斷發展起來的。 以人為本，用創新打破壟斷 “新和成的‘新’就是創新，如果要定位新和成的核心價值，那就是創新。” 而研發投入是創新的保障。 數據上看，2018年新和成科研經費增加到4.57億元，占公司全年總營收的5%以上，研發人員1600多人，同時還與浙江大學、中科院、丹麥技術公司CysBio等高校和科研機構長期合作研發。 “我們是持續的研發投入，無論公司效益好壞，這個投入我們只會增加不會減少。” 一家企業之所以能夠持續的盈利是因為有好的產品，而好的產品背后是有技術和管理，技術創新和有效管理后面則一定是有專業的人。說白了，研發費用投入再多，最后成果如何，還是要人給力。 “企業要清楚到底做什么，目標要清晰，目標清晰后組織架構要清晰，到底什么樣的組織架構可以滿足目標的需要，還有制度流程要落實好，最后還是要靠人，未來能不能好還是看人。（精細化工這個領域）商品化是很難的過程，這個過程需要一大批人，而且過程中大量的時間精力都花在前面的研發里面，研發是靠人，靠整個團隊的。” 從學校脫胎的新和成，在人員的管理和培養上，也帶著學校的風格。 “現在我們就是努力培養年輕一代，按照學校的方法管理，就是傳道授業解惑，給員工一個發展平臺，也會請一些老師來教，我們稱之為‘老師文化’。” 獨特的企業文化給創新提供了源源不斷的科研力量，擴展了新和成持續成長的可能性空間，而在這之外，通過關鍵中間體建立起龐雜的產品樹有效管控了成本，讓新和成的發展無后顧之憂。 協同管控成本 “新和成靠什么賺錢，一個是創新，另一個就是管理。我們有很強的成本管控能力，一個是把產品做成一體化，從一個簡單的中間體做到最終的功能性產品，一體化做下來。一個就是產品做成系列化，系列化的好處是協同能力強，一個市場上一個產品也是賣，一百個產品也是賣，我們用化學技術把產品都協同起來。” 如果說香精香料和維生素是通過關鍵中間體檸檬醛關聯起來，但特殊高分子新材料PPS似乎無論怎么看都和營養品之類的毫無關聯。 “高分子新材料作為國家的戰略性產業，市場前景非常廣泛。它和其他產品的協同能力哪里呢？在材料里面非常關鍵的還是化學中間體。比如說藥的要求非常高，藥的含量中如果說主含量占99%，通常會有人問那1%是什么？1%比99%還更關鍵。材料也是，這1%中間體很關鍵。像以前國內高質量的中間體做不了，這就是‘卡脖子’的，必須要打破這種‘卡脖子’的技術，沒一個高品質的中間體沒法做出一個高品質的產品，這就好比沒有很好的面粉做不出好吃的面包，這是它們之間關聯性最強的。” 產品之間的協同產業化解決了化工企業普遍面臨的成本過高的痛點，相比較2017年以前，刨去研發費用的大幅增加，新和成2017年后的經營成本呈現了明顯的下降。 小心駛得萬年船 “新和成的發展一步步很穩健，從新昌到全國，產業鏈不斷豐富，步伐也從未停止。但投資上，不是大家都投資了我們也跟著投資，而是產品成熟了，市場培育的差不多了，才會投資，基本是投資一個成功一個，我們就是這樣一步步走來的。” 無論是內伸業務的發展，還是外延式的并購，新和成都走的無比小心。 2019年帝斯曼并購能特科技旗下VE業務引發行業震蕩，而近些年，隨著行業集中度的提升，不少頭部企業走上了全球并購的資本化擴張道路，并購成為頭部提升競爭力越來越常見的的手段。 然而，在直播中被問到新和成會否也走上并購的路子，胡柏藩卻顯得尤為“謹慎”。 “我呢相比人家還是小心翼翼、謹慎的，做企業還是要把本質找到，我們憑什么上這個項目，也就說核心競爭力在哪里。企業發展每一步要走穩，還是要有一個核心競爭力，我們很想去收購兼并，但還不具備并購的能力，因為并購最核心的還是文化的融合，這一塊還沒真正掌握，如果未來具備這個能力之后也會走這條路，但現在還在學習中。” 不曾止步地研發創新，高效的產品協同壓縮成本，穩健的投資擴大規模，賦予了新和成在價格周期性變化的維生素行業持續成長的能力，如同直播中亞商30強專家牟旭東所說的：“新和成已經成為擺脫了周期性，具備了持續成長性的企業。” 從浙江的新和成發展為中國的新和成，再到世界的新和成，未來如胡柏藩所言：“國外有百年企業，我相信中國也一定有百年企業。未來我們想要把新和成努力的、很好的發展下去，我們也會不斷努力成為全球（精細化工）的最佳供應商。” 由中國著名金融機構亞商集團傾力打造的《掌門人說》欄目自2019年3月發布已來，已對話過包括TCL科技董事長李東生，分眾傳媒創始人江南春，嘉御基金創始人合伙人衛哲，杉杉集團董事局主席鄭永剛，1號店創始人、1藥網聯合創始人于剛等多位中國頂級行業領袖，深度剖析產業價值，穿透性解讀產業痛點、亮點和商機。
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